在生产管理领域，丰田公司的精益思想集大成于一身，从而造就了日本企业的崛起。精益思想的核心有三：首先，是Just In Time，意即：在需要的时候，按照需要的质量和数量，获取或制造相应的原材料、在制品或产成品；其次，是杜绝一切浪费，意即：整合内向物流、生产物流和外向物流，对物进行控制降低财务费用等；第三，是柔性，意即：以灵活的方式，切换制造过程，实现按订单小批量生产。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制，从而形成企业的核心竞争力。
在人力资源管理领域，精益思想同样适用，这就是人才供应链。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的Peter Cappelli教授提出并应用于人力资源管理，这种模式就是建立一个基于企业需求的人才管理模型——在保证成本的前提下，让雇员的能力与职位迅速匹配，降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用，形成企业的核心竞争力。比如：：比如更多的采用外部招聘的方式来应对外界商业环境对于人才的突发性需求；更多的采用行动学习计划等方式来提升人才培养的有效性；在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，也就是基于一系列的软件模拟，来针对企业的业务发展状况和数据计算出可能的人才需求等等。
Figure 1 人才供应链管理模型
在人才供应链管理（见上图）中：人才标准是前提，人才盘点是基础，人才规划是目标，人才补给是手段，人才培养是支撑。也就是说，如果一个企业缺乏起码的人才标准，这个企业基本上就不用考虑人才供应链建设了，为什么这么说呢？如果说建设人才供应链的企业，自身都不知道到你需要的人才等级及标准，那何从谈起呢。同样，如果在人才盘点中都不是十分明确自身有什么等级的人才以及有多少，那么后面的规划就无从谈起。至于人才规划，则是充分考虑公司战略、企业文化以及内部环境等要素，确定在未来的一定时期内各种等级的人才需要多少——自身有多少？需要多少？缺口有多大？采用什么方式获取？等等内容。在这些内容清晰后，人才补给和人才培养工作就可以有条不紊的开展了。以下就分别介绍人才供应链模型五大内容的关键点——人才标准、人才盘点、人才规划、人才补给和人才培养。
1.0人才标准
我们知道，在精益管理中，企业所有的原辅材料、在制品和产成品均有一定的质量标准，这也是精益得以推行的基础。但是在大部分企业中，人才是没有明确的标准的，怎么办，也就是：如何确定人才标准呢？答曰：建立能力素质模型。很多企业界的朋友跟我沟通过，构建能力素质模型之难，总结起来，主要有：人力、物力投入高，周期长；见效慢，企业的决策者等不及；能力素质模型涉及能力评估、资质认定等内容，而且与人力资源其他体系匹配难，造成效果难以衡量。
Figure 2能力素质模型的一般构成
那么能力素质模型什么样子呢？一般情况下，企业准备做能力素质模型时，需要相关人员重新梳理岗位，进行工作分析，划分岗位族与岗位序列，进而通过大量的访谈设计该企业的能力素质模型。能力素质模型一般包括三部分：通用能力是公司全员应该具备的关键行为；专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在；领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱。然后根据企业的实际情况，划分等级，并进行相应的资质评审，将每一个员工界定到具体的能力等级中去。
能力素质模型的建立，也是一种管理思维的改变。我们知道：传统的人事管理是基于事物的；现代的人力资源管理是基于岗位的；而现在就应该转向到基于能力的管理，这也需要企业无论从招聘配置，还是培训发展，抑或是绩效薪酬，都应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，而不仅仅是岗位的因素。
Figure 3等级划分与双通道设计
一旦素质模型建立，人才标准也就确定了。同样，要使之发挥相应的作用，需要同人力资源管理的其他模块进行有效地融合。
2.0人才盘点
“知己知彼，百战不殆”，这是中国古代传统智慧的结晶。在人才供应链管理中同样有很好的应用。要管理人才，首先就要知道我们自身的人才现状，即现有的数量及能力结构的人才盘点。
在传统的以岗位为基础的人才盘点中，更多的是盘点的是人才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点仍然处于人才盘点的初级阶段，关注于量而不是质。
从素质模型的搭建开始，企业进入了基于能力的人才盘点，这种盘点则是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行盘点，从而构建团队能力的最优化，形成协同作战，并获取最大收益——即，能力既非空置，也非缺乏。
以上两者均不借助于信息化的手段，盘点周期基本上以年度或半年度为单位，而且盘点流程的效率较低，在一个多组织中，集团总部发起的人才盘点，通常情况下半个月的时间能够获取较为准确的结果，企业就相当满意了。但是这能否有助于企业面对激烈竞争、并瞬息变化的市场么？况且，数据在半个月以后，可能在有的组织中已经发生了较大的变化，基于偏差较大的数据，进行人才决策，其结果可想而知。
但是，基于IT手段就有了明显的不同。对企业决策者和人力资源专业管理人员来讲，那就是能够获得及时、准确的信息。并能够在及时准确的人才盘点信息下，进行企业决策或者是人才决策，其决策的准确程度将会有很大的提升。
Figure 4人才盘点经理桌面
当然了，如果配合着人才供应链的理念进行人才盘点，其效果更加不同。在人才供应链理念中，其基本假设是在全面的人才培养与团队协同组合中，无疑前者的难度更加大，成本更高。伴随着人才供应链的不断深化，诸多企业会设置下属单元自身的能力匹配标杆，而不是岗位匹配标杆，以便于实时动态的监控人才现状，及时发现能力差距，以便于后续行动的开展。
3.0人才规划
“二十一世纪最重要的是什么？”，“是人才”——这是电影《天下无贼》中的经典片段。在企业中，人力资源管理的地位确实在逐步提升，诸多企业已经实现人力资源的一票否决制。
在地位提升的同时，也给人力资源管理者提出了较高的挑战。传统的长远规划、年度计划已经远远不能够满足企业人力资源对运营业务的支撑，能够规避长远预测偏差的动态短期预测就呼之欲出。
结合人力资源规划的基础模型（下图），传统的人力资源规划或计划至少以年度为周期开展，这种人力资源规划能够对大的方向进行把控，这是它的最大优点，但是不可避免在应对快速变化的人才市场以及用人需求上有一定的滞后。
Figure 5人力资源规划基础模型
这就要求企业，在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求，这也需要HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来。同时，长短期的人力资源规划相结合，将人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，选择合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。
4.0人才补给
在人才供应链中，人才补给也要完成四个转型：由提前预测转为及时补缺；基于业务发展速度确定内供和外引的结合度；整合资源建立外部人才库；创建基于业务牵引的内部流动机制。
Figure 6人才补给的四个转型
随着长期人才预测的逐步失效，人才供应链的管理理念认为，人才供给模式应该由提前预测空缺转变为空缺产生了之后，再进行及时补给，并不断缩短补给时间，这种补给强调JIT，从而降低了企业在人才方面的浪费。
在人才需求更加不确定和难以预测的前提下，两种供给模式必定是共同存在且彼此结合。在内部供给难以满足时更多依赖外部引进来提升供给效率，这与及时补缺是紧密联系在一起的，市场经济中企业间的竞争已经演变到了“快鱼吃慢鱼”的时期，如果不能够确定结合度，将会耽误企业的获取市场的时机，进而影响企业的成长速度。
由于外部人才竞争越发激烈，企业可以策略性地整合外部供应商资源（学校、猎头、人才招聘网站、人才外包服务商）来建立外部人才库，利用外部资源实现人才需求的及时补给。社会人才资源的获取能力，是企业人才供给的一个主要支撑。
企业的不同业务单元、不同部门总会在实际中存在 “实际供给和需求不匹配”现象。在企业内部建立人才流动的机制是内部降低和消化这一成本的最好方法，同时也为企业员工提供更多的基于自身特长和兴趣来进行职业生涯选择和规划的机会。企业内部人才资源的可流动性，是企业人才供给的另一个主要支撑。
5.0人才培养
伴随着企业的规模化扩张，人才培养日益提升到了一个重视的高度，企业投入也在逐年增加。企业的人才培养也从“干中学”，转化为“教”，转化为“学”。但是人才培养的效果如何？是否能够转化为企业的效益？有时候真的无证可考，虽然近几年行动学习风靡一时。
推行人才供应链的人才培养，其目标是关注人才培养投入的投资回报率，这就需要培训的针对性，主要体现在五个方面：
第一，学习模式的改变。由“学了再做”转变为“在做中学”-轮岗&行动学习：课堂学习等传统培养方式由于成本高昂、效果难以保证而逐渐被其他更有效的培养方式所取代。“在做中学”成为更加盛行的方式，诸如轮岗和行动学习的计划由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇；
第二，培养时效性的控制。由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”：先培养再提升成为规避任用风险的常见人才管理方式，但也常常面临着有能力的人还没有能够等到技能施展的舞台就已经离开公司的窘境。因此，“提供JIT的技能培养以匹配新岗位的要求”成为更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应；
第三，培训方式的柔性改变。小批量、多批次的培养，提升培养周转率：过长周期的培养所导致的培养周转率过低一方面使得培养的效果难以及时体现，另一方面也降低了培养对象的自身积极性。通过小批量、多批次的培养方式提升培养周转，帮助企业能够及时消化培养后的员工，提升投资回报率；
第四，需求预测的准确性。有预测性的培养通用技能，JIT培养岗位专业技能：由于企业需要建立内部流动的机制来，则其人才培养模式相应发生转型：“从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才”。诸如对员工通用能力和领导力的培养。而对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行Just-In-Time的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作；
第五，“培训-业绩”循环的打通。通过建立培养管理机制，最大化降低“培养失败率”：现今很多企业的培养变成一种福利，导致培养资源被大大浪费。建立相应的培养管理机制，如将能力提升结果和晋升相挂钩，如建立岗位认证机制，强制对缺乏培养动机而失败的个案进行惩戒，提升培养有效性。